项目经理要善于从复杂的技术问题中抽象出模型来，这样才能及早发现项目中隐藏的技术卡点。将主要干线流程列出，模拟前进走一遍，将每一步都较详细地写出来，然后召集组员对照模拟步骤思考/讨论，能发现大部分的关键技术细节问题。仅在头脑中思考，人们很容易将多个步骤的条件混淆起来，而不大能感觉到其中的问题；将模拟步骤写出来，每一步的当前环境、条件都比较清楚，人们能更容易地觉察出一个步骤中某些细微条件的不足，而能更好地发现关键技术细节。
结语
对于项目规模，一般是从该项目参与人数、计划时间长短来衡量的。同样的项目，由不同的项目经理来领导、来看待，其规模会有所不同。如开发一个关系型数据库系统，一个公司可能会计划投入一百以上的程序员，花几年的时间。这时，它是一个大规模项目。另一个公司来做同样的项目，因为该公司人才杰出，可能计划投入十以下的人员，两年的时间。这时，它是一个中等规模的项目。两个公司实施项目的结果可能是相同的，比如都取得同等标准的成功。
项目规模越大，所设管理层次可能越多。无论管理层次如何设置，对其中任一层的管理者来说，其工作机制是类似的：接受上层管理者的领导，管理好直属下层人员的工作。管理控制观念强的管理者可能参与管理隶属下面两层或更多层的人员。本文所述项目经理主要针对国内极典型的一种项目管理形式：一个项目经理，配置一个项目团队，由项目经理自行决定项目人员的实际管理层次、组织方式。
有时被指任为项目经理，而实际只履行着参与了解项目进展，进行概念性指导、协调一些多边联系的职能，这只是名义上的项目经理。真正意义上的项目经理是对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的人员、可用资金、工作内容、进度等各个方面因素进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，解决项目进行中各类矛盾、确使项目成功的一种角色。
一旦被指任项目经理，对项目组来说，你就具有了最高的领导和决策权力。项目执行过程中，如果把握好了上级、人员、技术这三个支点，项目的成功一般是指日可待的。上级这一支点较变化莫测，有时候最难处理，你需要有较好的沟通技巧和深广的胸怀；人员在你的领导之下，是一个能以精神、制度等主客观因素共同作用的支点，你管理的方式/手段都比较多；技术支点是偏重于客观的，对你的知识、经验、智慧、精神有着较高、较全面的要求。之所以将上级、人员、技术作为项目管理的三个支点，是因为：三因素的任一个与项目经理意图/目标完全相悖或完全失控，则项目必败无疑；从三因素入手，是最适于概括项目中各种现象、矛盾的，是项目经理可从之出发拟订方案/措施/计划并最终回归之以判断效果/结果的。
(T111)
