在吴景植看来，在IT技术与管理文化中，知识管理更应倾向于后 者。吴景植很高兴地看到三星SDS在实施知识管理后的公司文化已经发生了巨大变化。曾在三星航空公司工作过的吴感觉到，在知识管理系统的帮助下，加入三星 SDS的新人们不用再吃前辈的苦了：知识管理使他们享受前人经验，从而压力更小、更有效率。
到2001年为止，三星SDS知识库中共有10万 多条知识资料和20多万件知识资源。数百名知识主管忙着清除过期的知识，热爱奉献和分享的三星SDS员工们现在不愿意看到自己的东西被系统删除。对知识管 理者来说，三星SDS知识管理系统面临新的挑战是如何不断更新并完善系统，使之更人性化，更方便于员工之间的互相交流。
6年来，三星SDS的这种由上而下的知识管理推动取得了较好的效果：2002年三星SDS获得了首届亚洲MAKE（最受钦佩的知识型企业）奖。据吴景植介绍，截至2001年，整个三星SDS通过知识管理系统节省了1.6亿元人民币。（文章来源：大易咨询编辑整理）
【HR加油站】
上几期杂志我们讨论了人才测评相关的知识，本期我们讨论岗位评估的六个方法：排列法、分类法、因素比较法、评分法、Hay Group三要素评估法和Mercer国际职位评估法（IPE）。
岗位排列法
岗 位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打 分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取 平均值来消除主观误差。
岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方 面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位 进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 数据挖掘交友
因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同， 而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再 根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
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因素计点/评分法
因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方 法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据 评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主 观随意性，但操作起来较繁琐。
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海氏（Hay Group）三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。它通过知能、解决问题和应负责任等三个 方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗 位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分 值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 数据挖掘研究院
美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。国际职位评估系统（IPE， International Position Evaluation）是由美世咨询将CRG评估工具升级到第三版后形成的，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子 公司的职位比较，目前市场上最为简便、适用的评估工具。
