高 建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以 往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的大量时间，并使他们丧失对惠普的信 心。为此惠普专门将各个部门的客户服务中心进行知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。
就像中国惠普选择了一 个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施也是选择了中国人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建立）：通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活 动，使员工有机会吸收消化前人经验和视野；惠普正在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业“知识大师”贡献；惠普定期举行所有员工参与的读书 会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。
惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。比如说，惠普内部的数十个知识大师全部是行业专家，他们也许只是普通员工，他们分享知识的表现提供给他们更多的晋升机会。 数据挖掘论坛
高建华反对国内企业在知识管理上搞运动，他说如果知识管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轰轰烈烈，只能徒费资金得不偿失。他强调说，知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。 数据挖掘交友
三星SDS知识管理：管理层积极推动
三星SDS的业务范围包括系统集成、软件开发、咨询以及培训等，目前在全球软件企业中排名第38。三星 SDS的知识管理是在该公司总部CEO的个人决策下开始的。1996年，通过评估与咨询，三星SDS树立了知识管理推广战略，成立了知识管理推广组织并决 定自行开发知识管理系统。
三星SDS北京公司副总裁兼研发中心总监吴景植这样解释该公司上知识管理系统的动机：形成以专家为主导的组织文化， 培养技术人才、新员工快速融入；确保高附加值事业竞争力，确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务；建立全球化经营体系，通过知识共享工具完成全球 化的知识管理。
三星SDS知识管理的实施过程分为4个阶段：1996年~1998年：自行开发知识管理系统，包括整理建立知识库。1998年10 月~1999年：系统大幅更新改进。为了项目成果的再利用，确立业务流程；选定109名知识主管，确保各事业部门的知识专家。1999年11月~2000 年12月：通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，选定450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序。2001年至今，推动整个系统的人性化，适用 “知识门户”（Knowledge Portal）概念，建立社区（Community）知识活动体系。
吴景植介绍说：“三星SDS成功的关 键在于管理层对知识管理实施的长期积极推动。”三星SDS为此专门设立了人员和部门：首席知识官负责战略和政策的制定；知识管理部负责树立并实行全公司的 知识管理体系，同时对各种知识管理活动进行计划并实施；事业部知识管理员负责树立并实施事业部的知识管理体系，引导事业部成员参加知识经营活动；部门知识 管理员负责挖掘适合各部门特征的内容并引导部门成员的参与，引导部门成员参与知识管理活动；知识主管负责管理负责领域的知识(知识验证、知识更新)和推荐 优秀知识。 数据挖掘实验室
三星SDS非常重视知识库的建立，在企业内部，一个被成为“泉水”的知识库被不断升级。其中70~80%为所有员工共享，其余涉及公司 战略部分只对公司高层开放。三星SDS在开始实施知识管理时遇到的最大问题是IT公司固有的：技术人员不愿意将资料和技术共享。为了吸引员工参与，三星 SDS最初不得不采取“电子货币”的方式对贡献知识与下载知识的员工进行奖励。
