2、高质量的全职项目组
设计范围广泛的计划、管理和支持之所以能够 使整个计划取得成功的原因在于，项目组由熟练的雇员组成，他们能够全身心的投入工作。他们在其它公司取得的成功经验为他们做出正确的决策奠定的基础，同时 也增强了参加者的信心。 相比之下，使用采用兼职的方式参与项目，最后的效果将会大大降低。他们除了得不到积极的支持外，还认为自己的任务对企业的意义不大，这会降低项目组成员的 投入程度。
3、“指导”而不是“教导”
在虚拟工作组实施的过程中，既要求参与者改变工作方式，又要求他们学会使用新的工具，这种变革 需要通过指导的方式予以支持。之所以称为“指导”而不是“教导”，是因为整个过程更强调人与人之间的交互。在“教导”过程中，项目组成员充当“教师”与 “游戏者”互动，而不是充当教导员使员工被动地接受知识。他们通过虚拟工作组系统的终端交互，这样，在交流的同时员工便能感受到这个系统在协同工作和知识 交流方面的价值。最终要通过指导，达到使员工发现自身和系统隐含价值的目的。
4、采用试点
显而易见，采取试点方式的投资要远远小于大规模实施。此外，仔细挑选试点对象和认真设计可测度的评价指标，使试点成功的几率大幅提高。同时，在较小范围内的试验也是可测度的指标更容易的实行，这为项目发展指明了方向。
5、测量、评价结果
虽 然知识项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高，评测工作对于评价知识管理项目的成果也是至关重要的。项目组成员能够十分明确地指出通过实施 “虚拟工作组”项目，企业的节省了哪一笔开销，在哪方面提高了企业的生产效率等等，这些都作为项目价值的证明。更重要的是，虽然测度这个项目的长期收益十 分困难，但是，通过一些侧面的数据、故事来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。
中国惠普：自由交流的文化高于一切
“2001年11月我被任命为首席知识官时，有相当多的软件商与我接触，问惠普是否愿意买他们的软件。” 作为中国第一个首席知识官，高建华打破了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦：“知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系 统就是个摆设吗？“高建华选择的知识管理模式并不涉及大笔预算。他认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识 管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。
2001年9月，中国惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。实施知识管理的三个目标被确定了下来：
1、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，从而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。
2、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为“前端”，意即与客户关系较为靠近，不像产品研发那样处于“后端”。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。
数据挖掘交友
3、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。
为实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
