IBM在为自己和客户推广知识管理的过程中，总结出这样的发展历程：知识管理的建设一般从改变员工的沟通方式开始，旨在降低企业的运 营成本。此后为了更有效的运作、改进反应能力，企业从访问深入交易，采取整合的解决方案，建立一些整合的个性化工作区，可能开始连接外部团体。最终企业进 入随需应变的高级阶段，基于Web的协作环境大功告成，可以连接任何应用程序以及外部环境。至此，知识管理已经上升到推动创新和组织转变的战略高度。 <商业周刊>中文版2003年4月<焕然一新的IBM>一文颇富戏剧性地描述了IBM自己“随需应变”的努力。该报道引用 Palmisano的话说：“我请出一位资深副总裁，交给她一项重要工作，对她说‘好了，你的工作就是把IBM变成一个电子商务随需应变公司。’然后32 万员工就会说：‘天哪……这小子动真格的了。’”
Sandford 此后的工作重点之一就是创建一个存储IBM知识的在线系统，最初并不顺利。在一次会议上，Sandford直言不讳地要求Palmisano，如果希望这 个系统成功， 他本人和管理班子必须率先垂范，在30天内把他们的专业知识交出来。她说：“我们必须带头。”
微软公司的知识管理
自从1975年成立以来，微软公司的竞争优势之一就是其高质量的员工。这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是“发现那些懂得技术与商业的精明的人”。
微 软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔.盖茨（该公司著名的CEO）坚决认为公司 将保持领先。例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和服务结合。因此，软件开发者和市场销售者需 要能够很快地获取新技能。
但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应 行业快速变化的压力。内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机与网络。不象许多公司一样，微软的内部信息技术 部不能容忍技能老化的"遗老"。如果微软的产品套件包括OLE技术的话，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。微软的内部信息技术必须 总是新的。
因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。Neil Evans（内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会项目；Chris Gibbon（现任内部信息技术部部长）聘用Susan Conway为项目经理，承担知识能力的课题。 在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco 从事类似的能力项目研究。
数据挖掘研究院
Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个 网上能力形象。1995年11月已经完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。该项目被称为Skills Planning "und" Development (也就是影响较大，众所周知的"SPUD"),其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。但是，教育体系的缺点必须 用岗位所需的能力来说明。
微软内部信息技术部的“学习与交流资源”小组正在利用SPUD的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教 育）。其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所 提供的教育的最好消费者。人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。最终该项目会通过微软扩展到其他公司。
SPUD项目包含5个主要因素：
